现在的法定门槛很低了
1、流程简化
3、保证盈利能力
对于一些亏本的合同，应该适当考虑取舍(战略客户或特殊意义的不能放弃)，如果公司为了生存，不得已接单一些亏损合同，一定要注意将亏损降至最低。
小公司更适合简化中间管理机构，而作为公司所有者或者管理者，当然要付出多与一般人的精力进行管理和市场推广。
所以，企业现有的人员能不能够在利润增长的同时完成由高效率执行者到高效能管理者的转变对于小企业由导入到成熟期的过渡非常关键。
事实上，如果一个小企业能够做到以上两点，那么至少就应该是一个不错的企业了，是一个不断走向卓越和伟大的雏形。
对于人力资源环节，主要是关注企业人员的素质有没有随着企业的发展同比率甚至以更高比率提升，是不是每天都在进步了。因为企业不同时间段，由于规模不同，所处的市场环境不同，企业经营者以及实操者需要的素质也不是完全不一样。
4、财务管理
另一个环节是人力环节。
避免太多的时间和资源浪费在一些无谓的流程上。
在公司成立后，个人和公司的财务，要努力分开。
6、战略发展时刻不能忘记。
小公司的营业额一般不会特别大，因此应该是能够很容易控制管理的，但是不要因此而浪费大量的资源。
无论打造良好的人脉关系，还是做大公司的合作伙伴，随时不要忽视任何可能的合作，努力为公司拓展比较宽的活动余地。
对于刚起步的创业者而言，高效率的执行者至关重要，因为在这个时间段内，每个人都必须成为一个利润中心，所以每个人的业务素质都必须过硬。但是到了接近成熟期的时候，企业可能更需要的是那些不仅懂业务，更加懂管理的高效能的管理者。他们可能自己没有办法像从前那样为企业带来很多现金收入，但是他们却可以作为后台的支撑者，使得前线的业务人员可以创造更多的现金收入。
2、拼命追求效益最大化
5、推广扁平化管理
在现代市场竞争如此残酷的条件下，小公司至少应该做到下面几点：
只有良好的业绩和效益，才是小公司生存乃至发展的基础。
对于财务环节，主要是关注企业的现金流，如果企业能够保证每一个时间段，现金流都是正的，或者说收入都是大于支出的，那么企业至少就没有近忧了。所以在这个时间段内，如何发挥组织内部个人的能动性，去创造客户，去创造现金收入以及如何通过运营成本的极度压缩，使得企业本身所拥有的每一笔钱都用在刀刃上，这非常关键。
